個人簡介
　　柳傳志先生，江蘇鎮江人。1966年畢業于西安軍事電訊工程學院（西安電子科技大學前身），高級工程師。現任聯想控股有限公司董事長兼總裁，聯想集團董事局主席；同時擔任中國民 間商會副會長，是中共十六大、十七大代表，九屆、十屆、十一屆全國人大代表.聯想控股現在旗下有聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資五家子公司。其中，聯想集團、神州數碼為中國IT領域的領先企業。特別是聯想集團，在2004年并購IBM全球個人電腦業務后，已成為全球第四大個人電腦廠商。聯想投資、弘毅投資分別在國內VC、PE投資領域居于領先地位，融科智地也在房地產領域嶄露頭角。作為聯想系的旗艦企業，聯想控股主要進行優質核心資產的投資，希望以資本為平臺，通過價值創造，在多個行業內打造出一批領先企業，貢獻于中國經濟。
       20多年來，柳傳志先生致力于高科技產業化的探索和實踐，不斷引領企業開展自主創新，走出了一條具有中國特色的高科技產業化道路，使聯想集團的技術實力和市場份額都躋身世界同行的前列。他還積極推動中國高科技產業化事業的發展，通過和中國科學院一起創辦“聯想之星”項目，以及在投資業務中復制和輸出聯想的經驗，促進科技成果轉化和科技企業管理人才的培養，幫助更多中國的科技企業實現更大的發展。在他的領導下，聯想高舉民族計算機產業大旗，立足中國本土，不斷研究摸索行業規律，在與國外強手的競爭中一舉勝出，不僅確立了在中國市場的領先地位，而且帶動了一大批民族IT企業的發展。聯想集團通過并購IBM個人電腦業務走出國門，成為全球領先的電腦公司之一，證明了中國企業的能力，也為中國企業實現國際化積累了寶貴的經驗。柳傳志先生還帶領聯想成功實施了企業的股份制改造，通過卓有遠見和創造性的設計以及穩健的分步實施，逐步建立起了更加規范、也更符合市場經濟要求的企業治理結構，為聯想長遠發展奠定了堅實的基礎，也充分調動了企業員工的積極性。柳傳志先生十分重視人才培養，在聯想打造出了一支出色的人才隊伍，使企業不斷保持旺盛的發展后勁；他還從長期的企業管理實踐中探索出了以“管理三要素”為核心的一整套具有聯想特色的企業管理理念和方法。這些管理規律不僅在聯想自身的發展過程中起到了重要作用，還形成了聯想投資業務的核心競爭力，正幫助越來越多的其他企業實現更好發展。
        柳傳志先生先后被評為第二屆“全國科技實業家創業獎金獎”第1名、“全國有突出貢獻中青年專家”、“中國改革風云人物”，1995年被評為“全國勞動模范”。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2000年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”，2000年度評為“CCTV中國經濟年度風云人物”。2001年被美國《時代周刊》評選為“全球25位最有影響力的商界領袖”之一。2005年，被美中關系全國委員會（NCUSCR）授予“推動美中關系杰出貢獻個人”表彰，這是該組織成立40年以來將此獎項第一次頒發給非美籍人士。2009年4月獲得“時代領跑者——新中國成立以來最具影響的勞動模范”光榮稱號，2009年12月被評為CCTV中國經濟年度人物“中國經濟十年商業領袖”。
經歷簡介
　　1944年4月29日生，祖籍江蘇鎮江市； 　　
        1961～1967年，在西安軍事電訊工程學院學習；
　　1967-8至1968-11國防科委成都十院十所，實習研究員；
　　1968-11至1970-4湖南西湖解放農場、廣東珠海白藤農場勞動鍛煉；
　　1970-4至1983-10中科院計算技術研究所，助理研究員；
　　1983-10至1984-11中科院人事局領導干部處，干部；
    　1984年至2002年任聯想集團總裁；
 　　2002年至今任聯想控股公司總裁；
 　　2009年9月，任聯想控股公司董事長。
所獲獎項
　　1988年，獲首屆全國科技實業家創業獎銀獎；
　　1990年，獲第二屆全國科技實業家創業獎金獎；
　　1993年，被國家科委評為“火炬計劃先進工作者”；
　　1994年，獲北京市第二屆科技之光優秀企業家獎，被評選為北京市電子行業優秀企業家，當選“中國改革風云人物”。
創辦與領導聯想的經歷
背景
　　柳傳志走上創業之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常憤懣。” “突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志開始的時候已經40歲了。創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志說“雖然也連續得過好幾個獎，但做完以后，卻什么用都沒有，一點價值都沒有。只是到最后，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心里特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”1984年，科學院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什么趙紫陽不來看？“我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視應用研究，更重視技術轉變為現實的生產力，但應用研究怎么能夠推廣變成產品，我當時也想不好該怎么走？但研究所的路，肯定行不通。”柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村街上辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元，當時計算所一個月的獎金也就30多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。面對于此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。至于想沒想過失敗，柳傳志說，“當時的情況已經是最糟了，還能怎么糟？我真的去做一個一般的干部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關系重要？”1984年，“兩通兩海”已經挺立在中關村， 當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣──總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復的事情，但是每個公司都賺錢。我原本并沒有強調‘大船結構’，當時提出‘大船結構’是為了反對‘小船大家漂’。”柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。柳傳志強調立意，是因為他明白，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；其次，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。柳傳志的最新立意──“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等于像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以后，世界計算機產業又發生什么樣的變化？現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以后是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數，但我們是沖著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手里實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可。”“在R＆D方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一晃，桿子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做激光打印機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以后，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R＆D前瞻能力，有很好的制造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”
建班子
　　柳傳志認為自己能夠成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。建班子的主要內容是：“一把手是有戰斗力的班子的核心，第一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。” 　　定戰略的主要內容是：1、確定長遠目標；2、決定大致分幾個階段；3、當前最近的目標是什么；4、選什么道路到達；5、行進中要不要調整方向。帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓發現人材、企業文化等等。”柳傳志現在要做的是盡量使管理科學化，能實施。他已經意識到管理中，還有一些藝術性的因素，“但目前還不是很好說。”
講奉獻
　　柳傳志認為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的第三個原因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什么的話，就多了點這種精神。” 　　柳傳志身上的奉獻精神來自于他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什么去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來說‘這是我們的公司。’。年青同志不能忘了這個，心里要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心里想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況相當不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌癥，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。” 　　柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那里做科研，他們什么享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什么呢？”
做貿易是權宜之計
　　柳傳志認為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。“不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把制造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被制造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦，他沒吃過，一定要干下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以后，看問題才會有穿透力。”到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代理的ASTPC，一個月能銷好幾百臺。打通了銷售渠道以后，柳傳志要自己生產。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎么說，都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化并作一步跨了。”1988年，柳傳志和幾個人來到香港，手里只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣先從做貿易開始，通過貿易積累資金，了解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然后打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。“我當時一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。今天我這樣說，不是我學了‘毛選’，事后才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”“進軍海外成功以后，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰略目標以及分幾步去實現。學會了制定戰略，然后把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我知道要把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。”
爭取追隨者
　　柳傳志爭取追隨者的第一步──“人行得正”。“在公司里面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我，甚至離開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發現，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈。”爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要，“創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后帳，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”“第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找后帳。這樣做會大大增加自己的勢能。”“其次，是取信于領導，取信于用戶和合作者，取信于員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒，聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。”
　　在領導方式方面，柳傳志認為，當企業小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規模以后，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了制片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向。”
選年青人
　　柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。“年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不干了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那么多，其實就是想看中國贏。我那么愛看足球，HP請我去看世界杯賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們干嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什么意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。”
　　“第二，這個年青人的悟性要強。什么能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善于總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關系就沒法相處，也沒法進步。” 　　通過多年的培養，柳傳志認為自己麾下已經有了五六個高層次的年青人。柳傳志曾在科學院干部局干過一年，他所在的處是領導干部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。“我是學計算機的，要我到化學所配班子，我懂什么？我知道一般常規是怎么配班子？我認為那樣做不行，不符合客觀規律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。干部的四項標準，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找對象，沒見面之前，一個1．72米、一個1．71米，選1．72的吧，其實1．72比1．71差多少。”所以，柳傳志培養干部十分慎重，他說，“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養對象。但今天有這么多年青人，怎么選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。”“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年青人和我說話的時候會緊張，怎么才能讓年青人在短時間內很好地展現自己的才華，是我最近經常琢磨的事情。”
投資家柳傳志成功的投資家
　　柳傳志希望能夠將自己多年的管理經驗成功復制到其他企業身上，在成就別的企業的同時，將自己變成一個成功的投資家。
5月26日的南京，從飛機上下來的乘客剛走進機場大廳，就看到了“祝賀先聲藥業在紐約證券交易所上市”的巨型橫幅。而在會場所在的酒店和街道附近，同樣的標語也隨處可見。當天，來自政府、投資、醫藥的各界人士齊集南京金陵飯店，共同慶祝國內第一家化學制藥公司在紐交所上市。聯想控股總裁柳傳志走上臺前，發表了簡短的祝詞：“這只是萬里長征的第一步，中國醫藥遲早要在國際上有地位。”聯想控股旗下的弘毅投資是先聲藥業的大股東，上市后獲得了豐厚的回報：以弘毅投資為首的財團在2006年初投下的2.1億元人民幣如今已經價值約2億美元。如今的柳傳志已經更像是位投資家，而不僅僅是個企業家了。在今年年初北京大學的奧運營銷講壇上，當大家都期待他多談談聯想集團收購IBM PC后的未來之路時，他卻話鋒一轉，大談特談起他的投資業務了。在聯想控股旗下的5家公司中，聯想集團和神州數碼仍然專注于IT領域，而另外3家則有著濃厚的投資烙印，它們分別是做房地產的融科智地、做風險投資的聯想投資和做并購投資的弘毅投資。在今年1月底，柳傳志曾經攜3家公司的當家人集體亮相，并旗幟鮮明地提出了2010年的發展目標：聯想投資和弘毅投資進入國內本行業的前三名，融科智地進入房地產開發的第一集團。從目前來看，投資家柳傳志的目標正在逐步實現。聯想投資已經籌集了三期基金，總金額接近3億美元，一共投資了56家公司。其投資的中訊集團、林洋新能源均已在海外成功上市，文思創新、陽光紙業等公司也在等待海外上市的過程中，卓越網則以數倍于投資額的天價出售給了亞馬遜。目前，第一期3500萬美元基金的本金和管理費已經全部收回，開始進入純收獲期。弘毅投資的情況也相當不錯，共籌集到了三期、總規模達8.07億美元的基金，已經投了將近10家企業。其中，中國玻璃已經在香港交易所上市，如今先聲藥業又在全球最大的紐交所上市。
做投資的理由
　　當年參加IBM渠道大會坐在最后一排的柳傳志肯定會羨慕如今的先聲藥業，通過資本助力，先聲藥業在這么短的時間內就取得了飛速發展，從一家名不見經傳的醫藥銷售企業發展成集醫藥研發、制造、銷售為一體的明星企業。 　　“我們自己出身也是一家高科技公司，在成長過程中由于沒有資金而吃了很多虧，走了一條比較長的迂回路線——貿工技。”1990年左右正是聯想高速發展的時期，但也是柳傳志最不快樂的時期，除了搞好公司內部管理之外，他還要費盡心思為饑渴的聯想找到更多的資金。“當時，我們的財務成本重得不得了，聯想20萬元起家以后，完全是靠利潤來滾動發展，真的是很困難。”通過上市，聯想才突破瓶頸，走向更廣闊的天地。“聯想在1996年以后不斷在PC領域里擴展和進步，跟我們是一家上市公司是密不可分的。在1996、1997年以后，我們由于業務做得好，所以可以不斷地配股融資，使企業拿到更多資金，大大地降低了財務成本。”1996年3月15日，聯想率先發動了PC價格戰，一舉戰勝了所有競爭對手，登上了國內PC冠軍的寶座并一直保持到現在。含辛茹苦的創業過程與融資成功之后的一飛沖天形成的反差實在是太大了，這也使原來只是資本門外漢的柳傳志對投資產生了濃厚的興趣。2000年，聯想分拆成聯想集團和神州數碼后，卸下一身重擔的柳傳志開始與聯想控股副總裁朱立南籌劃進入風險投資領域。柳傳志覺得不僅可以賺錢，還可以以親身經歷為其他企業提供幫助。
　　柳傳志做了兩年的風險投資之后，趕上了“十六大”召開，國有企業要進行股份制改造，嗅覺靈敏的柳傳志覺得這又是一個很好的投資機會，從中科院國有體制中脫胎而出的他，太了解國有企業蘊藏在體制之后的巨大潛力了。“國有企業如果改造好了，就會由銅變成金子。”“傳統行業其實還是有很大的發展空間的，這跟我們以前的認識有很大不同。”他們發現，欣欣向榮的房地產帶動了建筑材料、鋼鐵制造等相關行業，而中國巨大的人口也為食品加工、醫藥等很多行業提供了前所未有的發展空間。于是，聯想又成立了做并購投資的直接投資部，并演變成現在的弘毅投資。當然，最大程度地分散聯想控股的整體風險也是柳傳志必須考慮的問題。“僅靠楊元慶、郭為這兩家IT公司發展的風險還是比較大的”。正是基于這些考慮，當國內管理學界均對企業多元化，尤其是非相關多元化持保留態度時，柳傳志仍固執地認為聯想控股必須走非相關多元化的道路。
續寫聯想的成功
　　“做投資本身有四個環節，融、選、幫、退，如果做過實業的話，就會在‘選’、‘幫’這兩個方面有獨到的優勢。”柳傳志認為，聯想的很多成功的管理經驗是可以復制的，“例如聯想賴以成功的屋頂圖，房頂那部分(采購、研發、生產、銷售、服務)，每個企業、每個行業都是不同的，但是底下的基礎(機制、體制、管理理念、方法論)卻是一樣的。”而那些被投資對象也在選擇對自身的未來發展有幫助的投資人，聯想這種“貿工技”的發展經歷和強烈的企業文化，也往往容易被投資對象所接受。“其實，弘毅的進入已經很晚了。”先聲藥業董事長兼首席執行官任晉生回憶說，當2005年4月弘毅與他接觸時，先聲藥業已經與另幾家投資機構進行了好幾輪的融資談判。“我們當時的決策其實很簡單——對其他投資機構不了解，但對聯想的品牌美譽度和發展歷程是深有感觸的。我將選擇弘毅作為我們公司發展的一個重大戰略抉擇，而弘毅最終給我們帶來的也超越了我們的預期。”12年前，剛起家的先聲藥業還只是一家非常不起眼的醫藥經銷商，依靠買斷藥廠的一些新藥和特藥完成了原始積累，這與聯想當年做AST電腦總代理如出一轍。直到2001年之后，通過收購海南海富制藥、南京東元制藥等生產企業之后，先聲藥業才有了屬于自己的生產基地，而當年聯想也是在過了很久才擁有自己的生產基地。去年，先聲藥業投入2億元巨資控股煙臺麥得津，從而將同時擁有中國和美國專利的抗腫瘤新藥“恩度”納入囊中，這與聯想集團收購IBM PC業務也有幾分神似。先聲藥業的成長其實也能夠用“貿工技”三個字來概括。無獨有偶，幾年前第一次見到柳傳志，中聯重科董事長詹純新就有一種親切感：他和柳傳志都在西安上的大學，都是科研院所出身。與聯想類似，中聯重科也是先做貿易后做產業，這些相同的背景使得兩個企業的文化和風格都非常相近。正是由于聯想經歷了這種典型的中國高科技企業的成長歷程，使得很多企業對做投資的聯想也是青睞有加。“他們對中國企業以及企業所處的環境非常了解。”詹純新認為。
協助國企改制
　　正是由于對中國國情的了解，使得聯想在做投資時，對于不同性質的企業采取了不同策略。趙令歡坦言，如果把被投資企業比作老虎的話，他認為對先聲這樣的民營企業弘毅要做的事情就是“如虎添翼”；而對于國有企業來說，首先要做到的卻是“放虎歸山”。“很多國有企業不缺好的管理者，只是僵化的體制制約了他們的手腳。”對于國有企業來說，聯想進入后的第一件事就是激活僵化的體制。此前，中聯重科的發起人和大股東是長沙建設機械研究院有限責任公司(簡稱“長沙建機院”)，這家100%的國企計劃進行改制。弘毅投資抓住了這次機會，通過旗下的智真國際有限公司拿到了長沙建機院8%的股份；與此同時，中聯重科員工控制的兩家公司也拿到了30%的股份；這次改制與當年聯想的改制有異曲同工之處。與此同時，弘毅投資控制的佳卓集團有限公司還拿到了上市公司中聯重科13.3%的股份(實施股權分置改革之后的股權比例)。今年4月，中聯重科股東大會通過決議收購大股東長沙建機院的全部經營資產，從而實現了整體上市。這次收購完成之后，中聯重科員工控制的兩家公司也將成為上市公司的股東。在弘毅投資的幫助下，中聯重科的大股東長沙建機院順利完成了改制，公司員工的股權也將最終得到承認，員工們的心氣比原來足了許多。“詹總說過，我們在上世紀90年代打造了一批百萬富翁，現在則要培養一批千萬富翁。”中聯重科的一位中層管理人員說道。此外，中聯重科的公司治理結構也得到了極大的改善。“引入弘毅之后我們才真正做到了決策層和執行層的分離。”詹純新指著偌大的會議室，“以前我們開董事會時整個會議室坐得滿滿當當的幾乎都是內部董事，所有副總裁都是公司董事。而現在，即使加上列席人員也只有10個人了。”在如今中聯重科的7人董事會中，只有詹純新和劉權兩人是內部董事，弘毅投資有1位董事，剩下4位都是獨立董事；這種結構使得董事會能夠超然于日常經營之外，更多地考慮長遠發展。2006年，中聯重科這家老國企又煥發出了第二春，營業收入增長了41%，凈利潤增長了55%；2007年仍然會延續這種勢頭——第一季度，中聯重科的營業收入比去年同期又猛增了46%，凈利潤更是增長了185%。對于詹純新來說，如今最令他苦惱的其實已經不是市場在哪里，而是產能跟不上。長沙市遠大二路1636號的泉塘工廠里，工人們開足馬力、加班加點；而就在這個9.7萬平方米的舊廠區的一墻之隔，一個15萬平方米的新廠區正在加緊建設。即使是這樣，產能的瓶頸在短期內仍然無法得到解決。詹純新將中聯重科這兩年的高速發展歸結于體制的改變：“體制轉變之后，公司的執行力得到了很大的提升，員工的積極性也得到了很大的提高。”同樣也是煥然一新的還有中國玻璃。在收購了江蘇蘇華達新材料股份有限公司的最終控股股東宿遷國資公司之后，弘毅投資通過一系列的資本運作，將并不知名的蘇華達打造成了中國玻璃并登陸香港主板，而以原蘇華達總經理周誠為首的公司管理層最終獲得了中國玻璃上市前16.59%的股份，并且有權在適當時候增持。從此，中國玻璃的發展也駛入了快車道，從國內玻璃行業的第14名一下子擠入前3。最近，弘毅投資又把目標瞄向了另一家大型國企石藥集團，雙方目前仍然在談婚論嫁的過程中。柳傳志甚至已經把眼光投向了國資委直屬的中央國企。今年年初，弘毅宣布投資中國建材集團旗下亞洲最大的玻璃纖維生產企業巨石集團。同時，弘毅也與中國建材集團簽訂了框架性協議，以后計劃開展更多方面的合作。“只要國家同意，只要有機會，我們愿意參與央企的改制和重組。”柳傳志表示。
復制聯想經驗
　　除了改制之外，聯想還將自己多年積累的經驗復制到被投資的企業，這其中也包括聯想最著名的管理三要素：“定戰略、搭班子、帶隊伍”。對于這一點，中聯重科董事長詹純新同樣是感觸頗深：“弘毅進來之后，我們確實是在跟他們學習怎么做企業，例如做事的規范、超強的執行力、強調工作效率等很多方面，我們都在向他們學習。”甚至在公司的組織架構上，詹純新也模仿聯想的企劃辦成立了一個“持續改進研究室”，這個研究室的職能與通常迎來送往的辦公室不同，也是專注于公司戰略方向的研究和企業文化的建設。“我們的戰略核心就在于增值服務。我們要做價值創造者而不僅僅是一個金融工具。”趙令歡強調。2006年年初投了先聲藥業之后，他們并沒有介入公司的具體經營，而是和管理層坐在一起反復研討公司的戰略和發展方向。
       最后，公司明確了自己的戰略目標，就是要成為國內仿制藥的品牌首發者和新藥的領先者。
       在這之后，明確了戰略目標的先聲藥業開始加速奔跑，不久就成功在紐交所上市。在收購麥得津各方面意見相持不下的時候，趙令歡特意交代弘毅的項目經理，“做不做收購完全由任總來定。”他認為，在具體的戰術決策上，企業當家人的感覺特別重要。而“搭班子、帶隊伍”解決的就是人的問題，這也是柳傳志最關心的問題。在每個項目投資之前，他都會抽出時間會見被投企業的當家人，通過交談了解被投企業管理層的情況，并對此進行評估。他的判斷依然相當準確，他曾經說過的“大材料”周誠確實領導中國玻璃取得了很好的業績。在柳傳志的影響下，聯想旗下的兩家投資公司非常看重被投企業領導人的素質——聯想投資特別強調“事在先，人為重”，而弘毅投資最重要的投資標準就是團隊和一把手的能力。雖然聯想進入之后很少更換被投企業的管理層，但是也有特殊情況出現，聯想投資的項目經理肖斌最后竟然成了蘇州星恒電源有限公司的總經理。肖斌的加入以及隨之而來的轉型顯得很及時，星恒趕上了電動自行車在二、三級城市的大發展。由于與其他廠商相比星恒的技術較為先進，很快就占據了60%以上的國內市場。
投資各行各業的聯想
　　去年12月，聯想投資高級投資經理王俊峰負責投資的江蘇林洋新能源有限公司成功登陸美國納斯達克，從聯想投資注資到上市僅僅只有6個月，從公司成立到上市也只有28個月，創下了一項奇跡。
　　除了聯想投資之外，投資林洋新能源的還有弘毅投資。實際上，兩家聯想系公司已經不是第一次攜手作戰了——早在幾年之前，兩家公司就曾經聯手投資了科寶博洛尼公司；如今這家公司已經成為國內頗具創意的家俱和家居用品公司。
　　“中國巨大的人口紅利會帶動很多消費類產品的大發展；此外，全球制造業向中國的轉移也會給很多行業帶來巨大的機會。因此，我們不僅投IT產業，也投非IT業。”王俊峰認為。
　　如今，“聯想系”已經在建材、醫藥、汽配等多個行業扎下根來，他們不僅僅從這些行業中培育出希望的種子，更是希望這些種子能夠長成參天大樹，成為行業的領跑者。例如，以前在本行業內只能被稱為小弟弟的中國玻璃在上市之后接連收購了北京秦昌玻璃和藍星玻璃，生產線也從2條擴大到14條，產能增加了4.3倍，成為國內首屈一指的浮法玻璃生產企業。“我們唯恐天下不亂，這些行業都處在一種投資過剩的狀態，需要重新整合。”弘毅投資總裁趙令歡認為。
　　再過幾年，在IT之外的其他行業中，聯想控股還會培育出另一家國內領先的“新聯想”出來嗎？“未來也不排除這個可能，但是首先我們要有合適的人。”柳傳志認為，“我們目前大部分項目還是作為財務投資人。也就是說我們通過將資金和其他資源調整好了以后，和最有能力的人結合起來，使得被投資企業的價值得到大幅度的提升，將來我們還是要退出的。”
星恒的轉型故事
　　從1994年中科院物理所研究“車用鋰離子電池材料”開始，一直到2003年將近10年的時間，項目從最初的一間簡陋的實驗室發展成了星恒電源公司。但是，距離真正的產業化仍然有很遠的距離——畢竟汽車電池的研發難度要遠遠高于手機和筆記本電腦電池，2003年4月，陷入困境的項目負責人陳立泉院士找到柳傳志；當年9月，聯想投資決策委員會決定投資星恒，他們覺得這絕對是一個大有希望的產業。
　　當2004年柳傳志來到星恒視察的時候，他看到的仍然只有一臺涂布機，絕大部分的生產工序還是手工作業，生產出來的電池連一個最基本的設計指標——容量都不能合格。看到這種“悲慘”的局面，柳傳志只是說了一句：“做這件事情一定要有做產業的長期準備，短期的心態一定會有問題。”
　　而這個時候，星恒從公司外部聘請的兩任總經理也先后離去，當時聯想投資的項目經理肖斌按捺不住自己的創業沖動，就向朱立南請求從投資方轉到被投資方，并得到了朱立南的首肯。
　　加入星恒之后的肖斌開始思考公司未來的發展方向。通過反復考察市場，他覺得國內電動汽車的市場還遠未成熟，而電動自行車市場則已經在悄然興起，而兩者的技術相差無幾，于是建議公司先從電動自行車作為突破口。
　　肖斌的建議在星恒內部遇到了很大的阻力——大家都是沖著四個輪子的汽車去的，怎么突然做起兩個輪子了？肖斌耐心地說服這些技術人員：“我們的技術實力還不行，還需要很長時間才能解決汽車的問題。先做電動自行車，一方面積累資金，另一方面也是為汽車電池打基礎。”當內部阻力仍然很大的時候，他就不客氣了：“連只有兩年壽命的自行車電池都做不好，還奢談什么汽車電池？”
　　轉型的效果很明顯。據肖斌預計，到2008年星恒將能夠實現100萬套電動自行車用電池的生產能力，除了在國內占據了電動車電池的市場第一之外，目前星恒的產品也開始有少量出口了。對于汽車電池，盡管已經有國內的汽車廠商找到星恒，希望合作開發汽車電池，但是肖斌覺得這個市場到2010年之后才會真正啟動。
投資烯烴項目 姜大明會見柳傳志
　　9月12日上午，棗莊市人民政府與聯想控股有限公司在濟南山東大廈共同簽訂了在滕州魯南高科技化工園區實施總投資180億元的百萬噸烯烴及精細化工基地項目戰略合作框架協議。這是繼2007年聯想控股有限與新奧集團、泛海集團聯合在滕州魯南高科技化工園區投資建設新能鳳凰能源項目之后，與棗莊市的又一次合作，對于調整優化產業布局，加快轉方式、調結構步伐，進一步拉長煤化工產業鏈條，壯大棗莊、滕州的煤化工產業發展規模和實力，打造全國知名煤化工產業基地將起到有力的推動作用。
 　　省委副書記、省長姜大明，省政府秘書長張萬青出席簽字儀式。棗莊市委書記、市人大常委會主任劉玉祥主持儀式，棗莊市委副書記、市長陳偉和聯想控股有限公司董事長兼總裁、聯想集團董事局主席柳傳志分別在簽字儀式上致辭。省經濟和信息化委員會黨組書記孫志恒，省商務廳廳長呂在模，省環保廳廳長張波，省發改委副主任閆作溪，省國土資源廳副廳長張慶坤，棗莊市委常委、副市長張寶民，棗莊市委常委、滕州市委書記王忠林，棗莊市政府秘書長張魯軍，滕州市委副書記、市長王剛，聯想控股有限公司常務副總裁、聯想投資有限公司總裁朱立南，聯想控股有限公司副總裁寧旻和助理總裁、戰略投資部總經理李蓬等出席簽字儀式。
　　姜大明在簽字儀式前會見了柳傳志一行，代表省委、省政府對聯想控股有限公司與棗莊市政府進行戰略合作表示祝賀。他在介紹了我省經濟社會發展的情況后說，近年來，山東不斷加快轉方式、調結構步伐，尤其在新能源、新材料、新醫藥、新信息等方面取得了可喜成績。聯想控股有限公司參股的新能鳳凰項目，目前進展順利，雙方合作有了一個良好開端。這次又與棗莊市政府簽訂戰略合作協議，完全符合國家產業政策，相信在不遠的將來，棗莊將會在全國煤化工基地發展中占有重要的位置。山東省委、省政府對棗莊市政府與聯想控股有限公司的這次合作高度重視，將會給予大力支持。陳偉在簽字儀式上致辭。他說，聯想控股有限公司是一家非常有競爭力和成長性的戰略性投資控股公司，是棗莊市的親密合作伙伴，雙方在煤化工產業方面達成了戰略共識。這次簽訂的建設百萬噸烯烴和精細化工基地框架協議，是雙方更高層次的戰略合作，將進一步促進魯南煤化工基地建設，推進棗莊城市轉型。同時，也將進一步提升聯想控股有限公司在化工產業領域的整體競爭力，推動企業做大做強。相信棗莊市與聯想控股有限公司的這次戰略合作，一定能有力促進雙方的發展，在共創輝煌中實現雙贏。 　　
        柳傳志在致辭時說，山東省各級政府為項目建設營造了良好環境，增強了聯想控股有限公司的投資信心，希望在現代服務業、旅游業、農業等方面尋求更多的合作機遇。這次與棗莊市政府簽訂戰略合作協議，對聯想來說也具有戰略意義。聯想為實現“產業報國”的目標，加快實施多元化發展之路，不斷開拓投資新領域，把化工尤其是煤化工作為重點投資方向，與棗莊城市轉型戰略不謀而合。我們通過參股投資新能鳳凰項目，看到了棗莊發展煤化工產業的良好基礎和市場前景。更為重要是，棗莊市領導高瞻遠矚，提前制定了煤化工發展規劃，特別是與中科院大連化學物理研究所達成了甲醇制烯烴技術排他性合作協議，搶占了未來發展的技術制高點。聯想很珍惜這次與棗莊市的合作機遇，將在專注做好協議確定項目的同時，進一步尋求在農業、旅游業、房地產業等多方面的合作機會，攜手共進，取得更大更好的發展。
　　據悉，根據棗莊市政府和聯想控股有限公司簽訂的戰略合作框架協議，今后五年內，聯想控股將依托棗莊的煤炭資源和現有的辰龍化工創業基地、新能鳳凰、神達化工等產業基礎，分兩期投資180億元，建設百萬噸烯烴及精細化工基地，努力打造上規模、成體系、有品牌、有影響力的國內化工產業集群。一期計劃投資70至80億元，將形成煤炭制甲醇、甲醇制烯烴、烯烴下游延伸加工完整的煤化工產業鏈，2013年底達產后，年銷售收入將超過100億元；二期（2013—2015年）計劃投資超過100億元。
柳傳志寫給100年后人們的信
　　2007年，我63歲。之所以我要特別強調我的年齡，是因為我這個年齡的人親身經歷過解放后的中國所有的天翻地覆、驚心動魄的場面。中國人從1950年在朝鮮戰場上得到尊嚴、揚眉吐氣、空前團結到1957年的反右，知識分子人人自危朝不保夕，再到1966年的文化大革命，恐怖的烏云籠罩在中國上空，一片昏天黑地。這是精神上的天上地下的大反覆；
　　1953年到1957年的第一個五年計劃，大地復蘇，經濟發展蒸蒸日上，中國人民對未來的生活充滿希望。然而，僅時隔一年就出現了史無前例荒唐的大躍進和人民公社，以至連年災荒餓殍遍野慘不忍睹。從此中國人和饑餓二字就結下了長期的不解之緣。真是從火里到了冰里。由于方方面面的原因，面對同樣的事實，今天的歷史學家說法不一。
　　不知一百年后的歷史學家能不能客觀真實地為后人描繪這段1949—1978近三十年的中國歷史。因為有了這個年齡優勢，我看改革開放之后三十年的中國和四十歲以下的年青人的看法可能會有很大不同，我會帶著歷史的比較和穿透去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
　　我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。
　　2007年的中國——欣欣向榮，活力四射同時也充滿了矛盾。
　　如果是離開北京二十年，而在2007年又回到北京的人，他的感覺絕不僅僅是不認識這座城市了，而是不敢想象。不敢想象北京在這樣短的時間內會變得這么雄偉、大氣和現代化。中國城市的變化可不僅是北京、上海這些大城市，我到過的所有的中等省會城市都有驚人的發展。原來報紙上公布的每一個省市的GDP的增長速度、政府的財政收入的數字都具體地有實物對應。在中國還覺不出來，一出國訪問不自覺地就會挺起胸脯：看到拉美的墨西哥、秘魯首都城市的貧民窟鋪天蓋地、鱗次櫛比；到了歐洲，美日、法國、北歐國家，漂亮是漂亮，但幾十年一貫制，幾乎沒有變化，看著他們，你再對比中國才知道什么叫日新月異。
　　1972年我是中國科學院計算技術研究所的研究人員，我通過長時間的不屈不撓的努力分到了一間12平方類似自行車棚的房子，那時我已經有一個兩歲的孩子，最多的時候我們家在這個車棚里住過七口人，而且一住就是十三年。而今天我的同事，這些年青白領，有房有車，房子的面積大都是一百平米以上。不說這些精英，根據官方最新的統計數據，北京人均住房面積19.5平米，這以前是敢想的嗎？
　　說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因為饑餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往里沖，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一只雞。現在逛食品店，看見這么多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不著的美味，我真是高興。1970年代，我在計算機所上班的時候，人們都是騎著自行車代步的。不管冬寒夏暑，馬路上望過去，烏壓壓一片自行車；現在呢，則是小汽車成為了馬路上的主體，中國生產汽車的廠家有幾十家，年產量幾百萬，這是過去敢想的嗎？當然，相當大的一部分人還是以公交車為工具的，也說明了中國的汽車工業還有極大的潛力。最出奇的是現在人們家家有電話，而在過去只有官位大到相當級品的人家才可能有電話，今天的中國手機用戶則遠超出了美日穩居世界第一。衣食住行無論哪個方面，人們的生活質量從絕對值的角度看都有空前的、大幅度的提高。在消費水平極大提高的背后，當然是以工業、農業、還有服務業的發展作為支撐。中國的鋼產量全球第一，水泥產量全球第一，電力、煤炭、重型機械、服裝制造在全世界都處于舉足輕重的位置。現在全世界的日用品中相當大的數量印著Made in China的標記，價格性能比相當好，好到外國企業完全沒法和中國企業競爭，在想各種各樣的方法對付我們。
　　在這種經濟大發展的趨勢中，我特別要說的是中國民營企業實在了不起，他們真正是顯現了中國人的聰明才智。當然，今天作為一個總體，他們還不夠成熟，還缺乏自律，但是會好的。
　　然而我親眼看見社會存在著隱憂，充滿矛盾。國家以現在的速度、現在的方式發展，資源是支撐不了的，環境的破壞很快就會對人類實行嚴厲的報復。社會矛盾不容忽視，首先是人口問題，如果放松計劃生育的尺度，人滿為患立刻就會威脅到中國以至全世界，如果按現在的政策做下去，老齡化的問題會讓后代子孫不堪重負，兩難哪！貧富不均、兩極分化的狀況相當嚴重，大量的農民工進入到城市，成為新市民，他們的生活條件用城里人的眼光來看則相當惡劣；報紙上接連不斷地刊登小煤礦著火爆炸的消息，讓人陣陣地揪心。我總體感到社會空氣是相當干燥的，不小心容易著火。年青的孩子比較自我，談不上理想，談不上信仰。在西方人們信仰基督，在東南亞人們奉信佛教，中國的這種狀況，短期惡果也許還看不出來，時間長了恐怕將是中華民族將來要延續、要發展的最大問題。
　　中國共產黨和政府的領導不斷提出合適的目標、合適的戰略、合適的措施和合適的口號，比如以經濟建設為中心，發展社會主義市場經濟，“三個代表”，科學發展觀、和諧社會等等。這是推動中國今天能以這樣的速度發展的根本原因。改革開放的三十年，在我的眼里是近幾百年來中國歷史中最好的一段，希望它能成為一個轉折點，中國從此能好下去。我為我自己能生活在這個時代——這個大起大落的時代，這個能給我的后半生帶來無限機會的時代，幸福不已！興奮不已！但我依然希望今后能適當加大政治改革的步伐。比如，從這一點就可以看到改革的必要：盡管黨中央有一系列防腐反腐的措施，但貪官污吏屢禁不止。如果能有自下而上地進行監督的體制，情況可能會有根本的不同了。 　　最后，對100年以后的中國人，我最放心不下的問題是兩個：第一個問題，這一百年間會不會有大的戰爭或是自然災害給中國甚至是世界以毀滅性打擊？
　　如果沒有，那就是第二個問題，中國在2107年在世界上是不是真正的強國，排第幾？